Changeonsde Cap.

« Les conventions, sans l’épée, ne sont que des mots. » — Hobbes

Après huit années de gestion par des équipes complaisantes avec la direction, nous faisons le constat amer que le syndicat n’est plus respecté. Soyons clairs : ce n’est pas une question de personnes, mais de méthode. Ce point est d’autant plus crucial que le SNPL regorge de talents et de personnes bien intentionnées, qui se sont parfois trompées en accompagnant des projets aux conséquences délétères pour la profession. Il importe donc de changer de Cap : une fois celui-ci validé à l’issue des élections, nous aurons besoin de tout le monde pour pousser dans la bonne direction.

Pour pérenniser notre avenir et reprendre le contrôle de notre destin, nous devons être craints et crédibles. Nul besoin pour cela de pousser le conflit jusqu’à l’extrême : la direction doit comprendre qu’elle a face à elle des interlocuteurs fiables, mais résolus.

Le meilleur exemple d’avancées significatives obtenues sans grève majeure se trouve chez nos collègues PNC : bien que morcelés autour de cinq syndicats représentatifs, et sans protections périmétriques à brader pour obtenir des augmentations, leurs acquis des dernières années révèlent la crainte qu’ils inspirent à nos dirigeants.

Pour restaurer notre crédibilité — et donc notre force — nous aurons besoin de votre soutien : celui de la base. Le SNPL a trop longtemps oublié que ce lien était vivant ; nous devrons le retisser pour vous convaincre de la nécessité de nous mobiliser. La puissance du syndicat réside dans le niveau de conscience et de soutien du collectif. Paradoxalement, la section SNPL AF-TO n’a jamais été aussi importante, et l’influence syndicale jamais aussi faible.

Les outils numériques modernes, couplés à d’indispensables rencontres en présentiel lors des tractages à CDG ou à Orly, nous permettront de vous expliquer les enjeux à venir. Sur les sujets déterminants, le recours au référendum fera place à la confrontation des idées et à l’expression de la volonté du plus grand nombre.

Enfin, le SNPL souffre depuis trop longtemps de la passivité de ses plus hautes instances face à des agissements contraires aux valeurs syndicales les plus élémentaires. Nous restaurerons le principe cardinal d’indépendance absolue à l’égard du patronat : plus de vacances avec le patron, plus de petits arrangements pour passer du syndicat à la direction, plus de violations statutaires.

La sécurité des vols doit redevenir notre priorité. Un nouvel équilibre avec la direction doit être trouvé, dans lequel le SNPL reprend son rôle moteur dans l’amélioration de notre niveau de sécurité.

Nous ne pourrons revendiquer d’amélioration de notre contrat social si nos obligations en matière de SV ne sont pas remplies. Pour cela, nous reprendrons la main sur les sujets métier, là où de trop nombreux abandons et renoncements ont laissé le champ libre à des abus et des dérives inadmissibles — au premier rang desquels la volonté de la direction de cacher les manquements systémiques derrière de supposées responsabilités individuelles, faciles à imputer aux responsables de mission que nous sommes.

Pour le protocole de sécurité des vols (PSV), nous proposons :

• mettre fin aux dérives en refusant le mélange des genres entre SV et management ;
• sacraliser la sphère SV en refusant que le PSV soit une porte d’entrée systématique pour des sanctions managériales ;
• donner un sens à la bienveillance en rétablissant le principe que le doute doit profiter au pilote ;
• interdire que le « comité des sages » fasse partie du PSV tout en pouvant proposer des sanctions ;
• harmoniser pratiques, règles et organigrammes entre AF et TO (en visant la fusion des populations sous un contrat unique) ;
• dénoncer systématiquement tout manquement au principe de non-punitivité, fondateur de la confiance et du retour d’expérience ;
• sanctionner réellement toute violation de l’anonymat.

En 2017, nous avions arraché à la direction l’accord GMP (Groupe Métier Pilote) : une instance paritaire où traiter tous les aspects de notre métier — une sorte de CSSCT dédiée dans laquelle nous avons le dernier mot, la décision.

Malheureusement, les équipes qui nous ont succédé ont laissé cette instance en jachère. Nous devons redonner sa force au GMP, qui doit rester la seule instance où les sujets métier sont discutés, de façon paritaire avec le SNPL. De même, en attendant le contrat unique, il faudra négocier un GMP TO pour y traiter ces sujets.

Parmi les cas à traiter :

• configuration des futurs avions, options, radar de l’A350, politique de stabilisation, harmonisation avec Transavia ;
• redéfinir la place du pilote dans l’entreprise, en maintenant le plus haut niveau de sélection et la pluralité des origines entre les filières ab-initio et « pro » — cette pluralité fait notre force ;
• ne pas transiger sur le niveau de formation pour des raisons économiques ;
• comme la SV ne se négocie pas, dénoncer systématiquement toute modification de nos conditions de travail qui la dégrade.

« Un pour tous, tous pour un » devrait être la devise du futur SNPL.

Le SNPL doit une défense individuelle et collective à ses adhérents. Il n’est pas acceptable que le syndicat et ses instances (bureaux d’entreprise, service juridique…) soient mobilisés pour agir à l’encontre de ces principes. Nous lui redonnerons ce rôle qu’il n’aurait jamais dû perdre, et ne tolérerons aucune incartade dans des domaines qui ne relèvent pas d’une organisation professionnelle de pilotes.

Tous les pilotes, adhérents de surcroît, ont le droit de profiter de toute la puissance du SNPL s’ils sont l’objet d’attaques infondées — tant que la démonstration n’est pas faite que l’ensemble des textes qui protègent ont été appliqués. En 2016, le BAF avait déposé un préavis immédiat tous pilotes alors qu’un Cdb avait été débarqué d’autorité d’une rotation par le CCO : aussitôt, la direction s’est excusée et des mesures ont été prises pour que cela ne se reproduise pas. Quand nous voulons, nous pouvons !

La défense des individus n’affaiblit pas le syndicat : elle renforce la cohésion de la corporation. Nous sommes soumis à des sélections et des contrôles difficiles et réguliers ; en dehors de ces rendez-vous, on nous doit la bienveillance, et le doute doit nous profiter.

Sûreté, fret sensible, responsabilité : ne pas laisser les pilotes seuls.

Survols d’espaces aériens sensibles, zones de conflit, brouillages GPS, passagers sous escorte : ces situations font désormais partie de notre quotidien opérationnel. Elles engagent directement les équipages, et en premier lieu le commandant de bord, sur la sécurité du vol et la sûreté à bord.

Certains vols soulèvent aussi la question de la nature du chargement, de sa destination ou du risque de contribuer à des violations graves du droit international. Lorsque le Groupe affirme vouloir unir les peuples et les cultures, il ne peut pas demander à ses équipages d’exécuter, sans information claire, des missions susceptibles d’entrer en contradiction avec cet engagement.

Les pilotes ne sont pas de simples exécutants. Nous demandons un cadre clair : information loyale, analyse sûreté documentée, traçabilité des décisions, réponse argumentée lorsqu’une question est soulevée, accompagnement syndical et protection du pilote qui agit de bonne foi. Changer de cap, c’est aussi donner aux équipages les moyens d’exercer pleinement leur discernement.

Long-courrier — prod-balance KLM

En 2015, le bureau Air France (mandature Évain) constatait que les accords de partage d’activité avec KLM avaient été bafoués : KLM avait capté l’essentiel de la croissance 2005-2015, soit une perte d’environ 15 coques long-courrier pour Air France.

Lors de la négociation de Trust Together (2017), une trajectoire de rattrapage fondée sur les SKO a permis de définir comment récupérer la moitié de cette perte — les efforts pour recouvrer l’intégralité du transfert d’activité étaient tels qu’un compromis a dû être trouvé. Mais en 2019, le bureau Gestas (2018-2022) a concédé à la direction l’abandon de l’indicateur SKO, en lui substituant une métrique sortie du chapeau : l’indicateur CDN, statique, ne reflétant ni la réalité de la production ni l’aménagement des cabines. Une démarche typiquement cogestionnaire : signer un accord qui fait semblant de protéger.

Heureusement, les effets néfastes d’un tel accord ne se sont pas encore fait sentir. La conjoncture post-Covid nous est favorable (rentabilité moindre et contraintes à Schiphol côté KLM) : l’objectif de Trust Together semble rempli. Il faut désormais refaire le point et rattraper l’autre moitié de l’activité perdue : c’est une simple question de justice. L’enjeu : environ 150 emplois à temps plein de pilotes long-courrier.

Moyen et court-courrier — SAS… TAP, easyJet, KLM ?

Le groupe prend le contrôle de SAS — une soixantaine de coques moyen-courrier et une quinzaine de coques long-courrier — sans qu’aucun accord de croissance partagée ne nous protège d’un transfert d’activité comme avec KLM. Il faut y remédier et, plus largement, dessiner un modèle d’accord adaptable aux futures acquisitions, au moment où nos dirigeants lorgnent, entre autres, sur la TAP.

Il nous faudra compléter nos protections : le partage d’activité avec KLM, SAS ou de futurs acteurs n’est pas couvert, dans un contexte de contraction annoncée de notre moyen-courrier liée au choix d’un module bien plus petit que celui de nos partenaires et concurrents (A220 contre A320/A321 Neo).

Le moyen-courrier ne peut rester un mal nécessaire dans l’esprit de nos dirigeants : la force d’Air France, c’est sa polyvalence. L’abandon du court-courrier à Orly a entamé cet éclectisme, et cela doit cesser. La logique délétère a consisté à segmenter les produits selon une logique géographique et des arrière-pensées sociales (basculer tout Orly vers TO pour augmenter la sous-traitance). C’est l’inverse d’une logique tournée vers le client, qui doit redevenir la règle : offrir sur chaque ligne le produit recherché. Les produits AF et TO ont du sens, mais sont déployés en dépit du bon sens, à cause d’un fonctionnement en silos. Reconquérir des lignes — voire en développer — exige une souplesse industrielle que la segmentation étanche avec Transavia et le contrat de détachement pilote ne permettent pas.

Reconquérir et développer le moyen-courrier suppose de sécuriser, en parallèle, l’ancrage de Transavia et de ses pilotes à la maison mère. En cas de crise grave ou de besoin urgent de liquidités, le risque d’une vente à la découpe de l’entreprise — de tout ou partie de la filiale — est majeur et impossible à éviter par la seule force syndicale. De plus, le double-contrat de détachement actuel ne protège nullement les pilotes TO. En cas de vente, il est à craindre qu’il leur soit proposé de partir d’Air France en restant chez Transavia, ou de revenir à la maison mère pour y être licenciés. L’expérience le démontre : quand la situation va mal, la capacité de mobilisation du syndicat diminue drastiquement (peur légitime de perdre son emploi, concessions plus facilement acceptées). Par ailleurs, la crise Covid l’a montré : le recours aux aides de l’État est quasiment garanti pour Air France, du fait de l’image de souveraineté nationale qu’elle véhicule. Ce qui est loin d’être le cas d’une filiale low-cost désincarnée et déficitaire…

Or près de 1 200 pilotes travaillent chez Transavia : nous devons sécuriser leur avenir, sans casser la dynamique du produit TO.

Car, vingt ans après l’accord de 2006 actant sa création, Transavia France demeure loin de ses objectifs initiaux : concurrencer les compagnies low-cost européennes. Si l’ambition a pu séduire un temps, les pertes ne font que se succéder, consommant le capital de la maison mère avec toujours plus de rapidité.

En 2025, l’ampleur du déficit a contraint le groupe Air France à recapitaliser en urgence Transavia France, à hauteur d’un milliard d’euros. Passé sous silence par les élus de la majorité, cet épisode illustre la fragilité d’un modèle érigé en parangon de vertu : compression des coûts, sous-traitance, délocalisation de l’activité et éradication de la marque Air France à Orly.

Cette méthode de développement, faite de bric et de broc, est si peu efficace qu’elle ne produit pas de richesse. Le problème ne vient pas du produit ni de la clientèle, mais des choix de construction passés. Le fonctionnement de Transavia relève d’un mensonge : on a fait croire que le low-cost ne reposait que sur la sous-traitance, alors qu’il faut une organisation très robuste pour que cela fonctionne — la preuve avec easyJet et Ryanair. Air France doit s’améliorer dans bien des domaines, mais elle n’est pas disqualifiée en termes de savoir-faire opérationnel. L’absence de synergie par dogme est préjudiciable aux deux entreprises, et in fine aux salariés. Nous devons mettre fin à ce fonctionnement en silos.

Et nous, dans tout ça ?

Accepter le schéma de détachement existant, c’est accepter de perdre à tous les niveaux : socialement, rien ne justifie la séparation des contrats, pas plus que l’impossibilité, pour les pilotes détachés, d’accéder aux subventions CSE et aux primes d’intéressement et de participation.

Un autre aspect, auquel nous ne pensons pas à première vue, réside dans la perte de temps colossale que représente, pour le syndicat, ce travail de fourmi pour aligner chaque point du contrat de détachement. C’est une énergie déployée en vain pour réparer l’erreur commise : ne pas avoir exigé le contrat unique en 2019. Avant la fusion des sections SNPL AF et TO, un bureau Transavia avait du pain sur la planche ; or nos élus au bureau AF-TO sont à peine plus nombreux qu’à l’époque, alors que la LCP a grossi à près de 5 500 pilotes, dont environ 1 200 détachés. Nous devons nous simplifier la vie pour gagner en efficacité et mobiliser notre énergie sur d’autres combats.

Mais le plus préoccupant tient à la nature même de l’entreprise : une filiale de filiale (la compagnie est une filiale d’Air France Finance, elle-même filiale d’Air France), fortement déficitaire et soutenue à bout de bras par un actionnaire déjà lourdement endetté depuis la crise Covid — et dont il est à craindre que les incertitudes économiques à venir, et leurs répercussions sur le prix du carburant, n’alourdissent encore la facture.

Aujourd’hui, l’avenir des pilotes détachés est incertain. Bien que les promoteurs du déplafonnement aient toujours prétendu que le contrat unique était inatteignable (il était pourtant leur objectif lors du conflit de 2014, comprendra qui pourra), nous avions démontré, à l’époque de la création de Joon en 2017 (écouter notre podcast, plus bas), qu’il était possible de maintenir le contrat des pilotes Air France dans une aventure industrielle sortant du périmètre de la compagnie.

Si vous nous accordez une majorité, nous reviendrons vers vous après avoir construit une alternative, avec une question simple : êtes-vous pour le maintien du schéma de détachement ?

Ensemble, nous devrons faire comprendre à la direction qu’elle n’a aucun intérêt à poursuivre dans cette impasse : doublons de fonctionnement qui pèsent sur les coûts, manque d’agilité en cantonnant le secteur A320 Neo à la seule activité low-cost alors qu’Air France aura cruellement besoin de la capacité des A320/A321 Neo sur certains segments de son réseau moyen-courrier, moindre efficacité dans l’utilisation des navigants, et bien sûr : une bombe sociale à retardement.

Du sujet anecdotique aux éléments les plus impactants, les questions de la vie quotidienne ont un point commun : elles sont des marqueurs infaillibles de l’estime et de la considération que nous porte l’entreprise. Sans surprise, elles sont en net recul.

Les GP — qui n’ont presque plus rien des facilités de transport — et la qualité des rotations sont deux éléments majeurs. Nous nous engageons à vous consulter pour savoir ce que chacun souhaite précisément : ce programme ne saurait couvrir tous les cas particuliers, mais c’est le chantier auquel il faudra nous consacrer. Voici quelques pistes, sans prétention d’exhaustivité.

GP

Le dogme de l’intercatégoriel pour les GP doit tomber : il n’existe nulle part ailleurs — pas même chez nous — alors qu’il est brandi pour justifier notre immobilisme. Nous voulons construire un accord PILOTE pour les GP :

• mettre fin au système MyIDTravel pour TO et réintégrer le système Gpnet ;
• mettre un terme à l’anomalie de priorité : sur certaines lignes, les employés AF passent derrière les employés TO, indépendamment de notre ancienneté, parce que nous sommes détachés — ainsi un PNC TO de six mois d’ancienneté voit ses accompagnants prioritaires sur le réseau Transavia « international » (le réseau historique) ;
• réécriture du PAM (Passenger Airport Manual) : surclassement sécurisé pour les accompagnants pilote, avant les R2J et surtout avant tout surclassement payant proposé aux passagers ; une fois les sièges accompagnants garantis, la vente des places restantes proposée en priorité aux GP, avec une décote sur le tarif standard ;
• réintroduction des R1 High pour les pilotes jusqu’à la dernière place disponible ;
• extension aux places libres en cabine et aux bagages en soute pour les XCM ;
• un R1 J long-courrier par an pour le pilote et ses ayants droit, au prix du R1 High.

Planning

• meilleure incitation à voler à Noël, et mécanisme identique pour le Jour de l’an, pour que chacun — en famille ou volontaire pour voler — y trouve son compte ;
• meilleur encadrement des réserves : garantie de rémunération simplifiée, incitation financière renforcée, possibilité de desiderater les réserves ;
• simplification des conditions d’obtention des vols P. ;
• alignement des campagnes 100 % et instructeurs.

Uniformes

Il n’est pas normal d’avoir des uniformes d’une qualité aussi pauvre alors que les navigants véhiculent l’image de marque de l’entreprise. Que penser, en termes de considération, d’un employeur qui fournit une dotation aussi médiocre ? Nous obtiendrons une amélioration de la qualité, et la possibilité de remplacer les pièces endommagées en sus de la dotation.

Rotations

Les PNC l’ont démontré : le coût des rotations longues est supportable pour l’entreprise, surtout en période de moindre activité. Il est donc possible de détendre nombre de rotations (ex. 777 à 70 % de 3 ON).

• préférence rotations longues ou courtes sur long-courrier ;
• réflexion sur une préférence planning détendu ou dense ;
• étude de faisabilité des swaps façon TO au moyen-courrier AF.

En attendant que le contrat unique permette de mettre fin à l’anomalie de traitement entre les pilotes AF et les pilotes détachés, nous avons identifié de nombreux points à traiter :

• amélioration du niveau de la maintenance offerte par la sous-traitance ;
• une PPV enfin décente, dimensionnée à la hauteur des effectifs, avec les mêmes facilités que sur la base CDG : espaces de préparation des vols suffisants, lieux calmes et confortables pour se reposer avant ou après un vol, douches et sanitaires sur place, matériel de repassage… ;
• un parking digne de ce nom, permettant d’être au sec de la voiture jusqu’à la PPV ;
• mise en place des outils informatiques d’Air France (OPS LIB) pour faciliter l’accès à la documentation opérationnelle ;
• des prestations repas qui ne rendent pas malade et n’empoisonnent pas sur le long terme : la même qualité que pour le MC AF (qui pourra elle-même être revue à la hausse) ;
• des couverts métalliques ;
• plus de transparence dans la gestion des plannings : fin des petits avantages à la carte pour certains irréductibles, plus d’équité dans la répartition de l’activité ;
• un système de navettes pour rejoindre le bâtiment simulateurs à Longjumeau ;
• swaps : réfléchir au retour d’un dispositif plus simple et plus favorable aux équipages ;
• Nantes : fin des mises en place en tram ;
• fin des mises en place précédant immédiatement un vol ;
• contraindre l’entreprise à agir auprès des prestataires Alyzia et ADP.

En France, les accords de compensation automatique de l’inflation sont interdits. Mais cela n’empêche pas un contrat moral : rien ne doit justifier l’érosion de nos salaires et de notre pouvoir d’achat — alors même que les pilotes respectent une grande part de ce contrat : absentéisme faible, disponibilité pour dépanner, volonté de mettre de l’huile dans les rouages.

Cet engagement moral à compenser l’inflation doit être un accord de principe de la direction. Le jour où elle l’enfreint, elle se met en faute. En Espagne, le rattrapage de l’inflation n’est pas une obligation légale, mais figure dans bon nombre de conventions collectives : c’est à une disposition morale de ce type que nous devrons réfléchir, car le contrat entre les parties doit être juste.

Si nous savons être à la fois des partenaires honnêtes et des négociateurs redoutés, la direction comprendra qu’elle ne peut laisser s’appauvrir ses salariés. Un tel engagement permettrait aussi d’économiser l’énergie dépensée chaque année en Négociations Annuelles Obligatoires, trop souvent vaines et en deçà des attentes — des efforts qui seraient bien mieux employés à faire avancer l’entreprise, là où les NAO à la sauce Air France se révèlent délétères pour le climat social.

Enfin, il conviendra de trouver un indicateur reflétant la hausse réelle du coût de la vie, autre que l’indice des prix à la consommation de l’INSEE, alors que de plus en plus de primo-accédants peinent à devenir propriétaires et que les coûts de l’immobilier ont explosé.

Il serait difficile de résumer la grande complexité du dossier Retraite en quelques lignes. Pour simplifier : les règles actuelles de la CRPN créent deux fois plus de droits que la caisse ne reçoit de cotisations. Comme dans une pyramide de Ponzi, l’arrivée — même massive — de nouveaux cotisants, telle qu’espérée par les gestionnaires de la caisse, ne permet d’assurer que le court terme.

Sans réforme d’envergure, la question n’est pas de savoir si la CRPN court au crash, mais quand. Au tournant de la décennie 2030, le départ massif de toute une génération de pilotes et de PNC accélérera encore le calendrier : il y aura plus de retraités que d’actifs ! Une fois les réserves consommées, l’ajustement des pensions à la baisse sera automatique : potentiellement de l’ordre de 30 à 40 % si rien n’est fait. Un rabotage égalitaire — après avoir assumé pendant des années toute la redistribution, les pilotes passeront une nouvelle fois à la caisse.

Car, au sein de la caisse, pilotes et PNC ne partent pas du même point : les seconds retirent au bas mot le double des premiers — certains touchent même une retraite supérieure à leur dernier salaire, là où les pilotes perçoivent en moyenne moins de 40 % du leur.

Vous l’avez compris : la CRPN sera LE dossier du prochain mandat, sans droit à l’erreur. Le constat est désormais largement partagé : sa trajectoire ne peut se poursuivre sans changement.

Mais la responsabilité ne revient pas directement à la section AF-TO : c’est un enjeu du conseil national. Il n’en demeure pas moins que le poids de la section AF est très important, tout simplement parce que nous sommes de très loin la première en nombre d’adhérents. L’enjeu de ces élections est donc d’obtenir une majorité la plus puissante possible au sein du CAF, afin de peser sur le national.

De plus, la prise de conscience de la stratégie politique à mener pour obtenir une réforme n’a pas encore eu lieu. C’est justement l’enjeu de ces élections : nous allons devoir manœuvrer politiquement pour que les PNC comprennent que leur intérêt réside dans une réforme qui, pourtant, les mettra à contribution.

Ceux qui nous ont menés là où nous sommes, plus ou moins liés aux PNC et/ou aux employeurs, seront inaptes à sortir par le haut de cet obstacle majeur. Impossible d’en dévoiler davantage sur notre stratégie, mais nous avons les idées claires. Donner un avenir à la retraite des plus jeunes d’entre nous nous y oblige.

Pour aller plus loin, nous recommandons la lecture du rapport Fixage de 2023 et du rapport de la Cour des comptes. Et très prochainement, notre podcast dédié à la CRPN !

La LCP est le ciment de notre corporation : elle incarne la solidarité et la continuité intergénérationnelle. Les carrières doivent obéir à des règles immuables qui, de ce fait, assurent une grande sérénité.

Comme toute règle majeure, la LCP se protège en refusant d’y introduire des exceptions à tout bout de champ, qui brouillent les cartes et favorisent certains au détriment d’autres. Nous devons nous efforcer de retirer les exceptions existantes et de ne pas en recréer. Il faut accepter qu’aucune règle n’est parfaite en toutes circonstances, mais qu’au global elle profite à tous.

La règle 2016, le détachement TO, les fins de secteurs, les amortissements, et leur combinaison, créent des mécanismes parasites qu’il faut s’efforcer de réduire. Au sein de ce principe, il doit régner le maximum de liberté.

Sur ce sujet sensible, perceptions et intérêts peuvent diverger. Aussi, si un accord de fin de secteur ou une modification des règles de carrière étaient sollicités par un collectif de pilotes ou par la direction, il sera impératif de temporiser : constituer un groupe de travail, PUIS faire valider les propositions par un référendum tous pilotes. La sérénité est à ce prix.

Alors que nous avions autrefois des limitations dures et des règles claires pour les TSV et repos, directement issues du dialogue social, le SGRF a été l’occasion de remettre en question cette philosophie pour introduire des règles souples et des limitations variables, souvent moins-disantes.

Ainsi, le dialogue social s’est vu remplacé par une supposée parole scientifique sur la fatigue, appuyée sur un retour d’expérience très variable — et d’autant plus difficile à exiger des pilotes qu’ils sont découragés par son inefficacité.

Le SGRF aura permis deux choses : l’augmentation potentielle du niveau de fatigue du fait des gains de productivité ; et l’inefficacité de nos moyens syndicaux, à cause du dogme bien connu : « pas de rapports, pas de fatigue ».

Il est temps de changer radicalement de cap. Nous mettrons fin à la dictature du rapport fatigue comme seul juge du niveau de risque, et nous revendiquerons des limitations dures dans nos règles d’utilisation, identiques à TO et à AF.

VSS, harcèlement, discriminations : ne pas regarder ailleurs.

En briefing, au poste, au galley ou en escale, des collègues peuvent subir des violences sexistes et sexuelles, du harcèlement, des discriminations, du racisme, de l’homophobie ou des humiliations. Ces agissements n’ont pas leur place dans notre entreprise. Les traiter comme secondaires, ou les laisser relever uniquement de la communication institutionnelle de la Direction, ne serait pas à la hauteur de l’enjeu.

Même si elle ne s’y limite pas, la lutte commence par la formation. Pas un e-learning infantilisant, mais une vraie formation en présentiel assurée par un organisme spécialisé, adaptée aux réalités des équipages et de la chaîne hiérarchique. C’est d’ailleurs dans ce cadre qu’a été signé l’Accord sur la prévention et le traitement des violences au travail, signé par le SNPL et Alter. En page 12, on peut y lire que cette formation sera dispensée à l’ensemble des chefs pilotes, chargés de mission, instructeurs et commandants de bord, avant la fin de l’année 2028. Elle sera également dispensée au fil de l’eau aux nouveaux commandants de bord et aux nouveaux pilotes embauchés : soyons moteurs dans l’accompagnement de cette prise de conscience.

Car former, ce n’est pas culpabiliser un corps professionnel. C’est donner des repères communs : l’humour ou l’habitude n’excusent ni l’humiliation ni la discrimination.

Lorsque des faits sont signalés, ils doivent être traités avec sérieux : écoute, confidentialité, accompagnement, instruction rigoureuse. Les responsabilités doivent être établies, et des mesures assumées en cas de faits avérés.

Ces sujets ne sont ni accessoires, ni extérieurs au métier. Ils touchent à la confiance dans les équipages, aux conditions de travail et, in fine, à la sécurité de nos opérations.

Changer de cap, c’est savoir porter ces sujets au lieu de les laisser à d’autres.